В настоящее время в энергетике происходят структурные и качественные изменения, оказывающие существенное влияние на ремонтное обслуживание энергетического оборудования генерирующих компаний. В соответствии с решением совета директоров РАО «ЕЭС России» от 27/IX 2002 г. № 128 реформирование ремонтных видов деятельности должно обеспечить достижение следующих целей:

• повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний путем оптимизации использования средств на ремонтные работы и техническое перевооружение и реконструкцию (ТП и Р) оборудования;
• развитие конкурентных рыночных отношений в сфере ремонтов и технического перевооружения;
• соблюдение интересов акционеров РАО «ЕЭС Рос¬сии» и АО-Энерго при реформировании ремонтных видов деятельности.

Достижение поставленных целей обусловило следующие основные изменения в ремонтном обслуживании и ТП и Р энергетического оборудования.

1. В области повышения эффективности использования средств на ремонт и ТП и Р энергетического оборудования:

• осуществление через конкурсные торги основной части закупок, необходимых для ремонта и технического перевооружения энергетического оборудования;
• развитие электронных торговых площадок (b2b-energo, TZS.elektra), через которые осуществляются запросы цен, ценовые конкурсы (аукционы) и конкурсные торги;
• снижение в 2002—2004 гг. практически в 2 раза численности собственного ремонтного персонала энергокомпаний благодаря его переводу в акционерные общества, созданные на основе ремонтных подразделений генерирующих компаний.

2. В области развития конкурентных рыночных отношений в сфере ремонта и технического перевооружения:

• образование на основе ремонтных подразделений генерирующих компаний самостоятельных юридических лиц — ремонтно-сервисных компаний (РСК) (к настоящему времени помимо 54 электросетевых ремонтных компаний образовано 126 РСК из 136 планируемых);
• перераспределение объемов работ между собственным ремонтным персоналом генерирующих компаний и подрядными организациями в пользу последних (доля затрат на ремонт подрядным способом возросла от 42 в 2002 г. до 65 % в 2005 г.);
• появление у РСК новых акционеров в процессе снижения аффилированности (к настоящему времени проведены аукционы по продаже 100 % акций девяти РСК);
• усиление ремонтно-сервисными компаниями контроля за затратами и снижение штатной численности ремонтного персонала.

Результатами перечисленных выше процессов стало снижение темпов роста суммарных затрат на ремонт (в 2004—2005 гг. они составляли ориентировочно 6...8 %/год, что существенно ниже темпов инфляции), а также рост числа участников рынка ремонтных услуг и, как следствие, ужесточение конкурентной борьбы и ценовой конкуренции.

В настоящее время акционерами РСК являются в основном дочерние общества РАО «ЕЭС России». В течение 2006 и 2007 гг. ожидается кардинальное изменение структуры собственников РСК вследствие запланированного снижения их аффилированности с материнскими компаниями, которое в соответствии с решением совета директоров РАО «ЕЭС России» от 25/XI.2005 г. должно быть завершено к июлю 2007 г.

Принимая во внимание невысокую рентабельность РСК и наблюдающуюся тенденцию ужесточения конкурентной борьбы, можно предположить, что одной из важнейших задач, стоящих перед руководством ремонтно-сервисных компаний, является разработка стратегии развития компании.

Основными ее этапами являются развитие положения компании на рынке, ее существующей стратегии, анализ среды, определение основных стратегических альтернатив развития РСК и выбор стратегии. Далее подробно рассмотрен каждый этап.

Положение РСК на рынке можно оценить, проведя сегментацию рынка производимых компанией продукции и услуг для выявления групп заказчиков со схожими потребностями.

Сегментация рынка компании может быть как одномерной (например, только по отраслевому принципу), так и многомерной (по двум, трем принципам сегментации). При этом каждый макросегмент при необходимости можно разбить на микросегменты, если характеристики рынка в рамках одного сегмента достаточно сильно различаются. Например, в секторе ремонта энергооборудования на объектах РАО «ЕЭС России» в Южном регионе (трехмерная сегментация) наблюдается значительное различие уровня цен ремонта аналогичного энергооборудования в соседних областях и даже в рамках одной области в оптово- и территориально-генерирующей компаниях (ОГК и ТГК).

К процессу выбора баз сегментации необходимо подходить очень внимательно, так как в зависимости от принципов сегментации компания сочтет для себя актуальной возможность ее дальнейшей стратегии.

В каждом из сегментов необходимо определить выполняемый компанией объем работ (услуг) и рентабельность его выполнения. Для этого на предприятии должна быть внедрена система учета затрат, позволяющая относить их к продукции (услугам) определенного вида. Кроме того, в каждом из сегментов необходимо определить долю рынка и оценить существующую стратегию компании (явную или скрытую, т.е. не отраженную в официальных документах).

Анализ среды проводится для выявления факторов, которые оказывают и (или) могут оказать влияние на ситуацию на традиционных и потенциальных рынках ремонтно-сервисной компании. При разработке стратегии РСК эти факторы должны быть учтены таким образом, чтобы извлечь максимальную выгоду от воздействия позитивных факторов, и, по возможности, нивелировать воздействие негативных.

Анализ среды целесообразно проводить для каждой из отраслей, в которых работает компания. Основными его компонентами являются PEST-анализ (анализ внешней среды в целом), структурный анализ отрасли (анализ конкурентных сил), анализ конкурентов (существующих и потенциальных), SWOT-анализ (определение преимуществ и слабых сторон компании с учетом трех предыдущих компонентов).

PEST-анализ включает в себя оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов, способных оказать существенное влияние на деятельность компании, но на которые сама она повлиять не способна.

Структурный анализ отрасли проводится для определения основных тенденций развития энергоремонтной отрасли и выявления тех сфер, в которых изменение стратегии РСК может дать наибольший положительный эффект. В процессе структурного анализа оценивается степень влияния конкурентных сил в отрасли, а также вероятность усиления или ослабления их воздействия, после чего конкурентные силы ранжируются по убыванию степени влияния.

Можно отметить пять существующих конкурентных сил: угроза вхождения на рынок новых участников и появления продуктов-субститутов, рыночная власть покупателей и поставщиков, интенсивность соперничества между действующими конкурентами. В отрасли ремонта энергетического оборудования влияние рыночной власти поставщиков и угрозы появления продуктов-субститутов несопоставимо малы по сравнению с оставшимися тремя конкурентными силами. Самой значимой конкурентной силой является рыночная власть покупателей. Она обусловлена прежде всего тем, что небольшая группа покупателей (один или два) приобретает значительную долю услуг компании (примерно 80...95 % объема работ РСК), достаточно высоко значение ремонтной составляющей в структуре затрат генерирующих компаний (7...10 %) и что генерирующая компания обладает достаточно полной информацией о структуре затрат тех РСК, которые являлись ее дочерними предприятиями. Дополнительное влияние на усиление рыночной власти покупателей оказывают следующие факторы: отсутствие для генерирующей компании существенных издержек переключения, т.е. затрат при переходе от услуг одной подрядной организации к услугам другой, невысокий уровень прибыли генерирующих компаний, обусловливающий актуальность проблемы снижения затрат на ремонт энергооборудования, а также возможность осуществления генерирующей компанией вертикальной интеграции — угроза сохранения (получения) ею контроля за деятельностью РСК через участие в их акционерном капитале.

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами в энергоремонтной отрасли (при наличии конкурентного рынка) достаточно высока и в некоторых случаях приводит к настолько значимому снижению цен на предлагаемые услуги, что ухудшается положение всех конкурирующих организаций.