Информационный портал  "TRANSFORMаторы"

Развитие системы ремонтного обслуживания в ТГК и ОГК после завершения процессов реструктуризации отрасли
 

Развитие системы ремонтного обслуживания в ТГК и ОГК после завершения процессов реструктуризации отрасли

Андрюшин А.В., доктор техн. наук., Подушкина Е.Н., инж., Шныров Е.Ю., канд. техн. наук.

Московский энергетический институт

 

 

Изложены новые подходы к организации ремонтного обслуживания оборудования территориальных и объединенных генерирующих компаний (ТГК и ОГК) в условиях конкурентного рынка электроэнергии и ремонтных услуг.

Реформирование электроэнергетики затронуло все сферы деятельности энергетических компаний. Приватизация генерирующих мощностей, уход от тарифного регулирования и затек конкурентного оптового рынка электроэнергии и мощности существенно меняют задачи, стоящие перед генерирующими компаниями (ГК). Выход компаний на открытые рынки капитала выводит на приоритетные позиции такие показатели, как прибыльность, доходность на акционерный капитал, ставя их в один ряд с показателями надежности и безопасности энергоснабжения. Ремонтная деятельность разнонаправленно воздействует на данные показатели и поэтому становится одним из основных инструментов управления капитальными активами в ГК. В новых условиях необходима качественная трансформация подходов к организации ремонта энергетического оборудования как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. На стратегическом уровне управления необходимо установление прямой связи между производственной стратегией компании и задачами, выдвигаемыми в сфере ремонта. На тактическом уровне необходимо создание условий, обеспечивающих максимально эффективное расходование ремонтного фонда при ремонте энергетического оборудования в сроки и в объемах, определенных по результатам стратегической расстановки приоритетов.

Стратегический уровень — изменение подхода к оценке целей несения расходов на ремонт оборудования

Согласно российской классификации, подтверждаемой исследованиями компании McKinsey [1], можно выделить три подхода к организации ремонта оборудования.

1. Аварийный ремонт (реагирующее обслуживание), когда оборудование ремонтируется только при его поломке; при таком подходе акцент делается на минимальном сроке устранения поломки и ввода оборудования в эксплуатацию.

2. Планово-предупредительный ремонт (ППР), когда оборудование ремонтируется на основании определенных норм его вывода в ремонт для предупреждения появления дефектов. У этой системы ремонтного обслуживания есть два «крайних» состояния:

• проведение ремонтных работ через определяемые нормативами промежутки времени (без учета наработки и режима работы оборудования в истекшем периоде) — плановый ремонт;

• проведение ремонтных работ в сроки и в объемах, определяемых в зависимости от наработки и режима работы оборудования за период, истекший с момента проведения последнего ремонта, — ремонт по техническому состоянию.

3. Минимизация дефектов, когда производится выявление глубинных причин выхода оборудования из строя и их устранение. Такой подход предполагает возможное изменение схемы технологического процесса, замену материалов запчастей, конструкторские изменения и т.д. Реализация стратегии минимизации дефектов требует высокой квалификации как ремонтных рабочих, так и операторов, управляющих эксплуатацией оборудования, а также наличия мотивации на реализацию решений по улучшению работы оборудования.

Система аварийного ремонта применяется, главным образом, при обслуживании неответственных элементов, системы ППР и минимизации дефектов — при организации ремонта основного оборудования электростанций и основных вспомогательных систем.

В настоящее время в электроэнергетической отрасли страны применяется система ППР, закрепленная нормативно-регламентной базой. Система минимизации дефектов на отечественных электростанциях реализуется не в полном масштабе, а лишь частично . Стоит отметить, что эффективность системы минимизации дефектов повышается при наличии однотипных схемных решений и типизированного оборудования, что является одной из характерных черт энергетической отрасли.

Принимая во внимание значительный средний износ энергетического оборудования и стоимость систем комплексной диагностики, можно с уверенностью сказать, что система ППР в течение еще долгого времени будет являться основой организации ремонтной деятельности. Следует отметить, что стратегия минимизации дефектов не отменяет основных положений стратегии ППР, а способствует продлению срока межремонтного периода путем устранения причин, определяющих необходимость более частого вывода оборудования в ремонт.

Стратегические цели ГК при формировании ремонтных программ могут быть учтены включением в действующую методику ППР элементов теории проектно-инвестиционного анализа, интегрированных с положениями современной теории надежности ремонтопригодных систем.

В основе предлагаемого подхода лежит трактовка расходов на капитальные/средние ремонты как инвестиционных расходов с отнесением их к категории инвестиционных затрат . Рассмотрение проведения капитальных и средних ремонтов как инвестиционной акции подразумевает, что расходы на ремонт создают возможность извлечения дополнительного дохода от работы отремонтированного агрегата благодаря увеличению срока его возможного полезного использования.

Затраты на ремонт, фактически являющиеся покупкой определенного ресурса надежной работы агрегата, создают возможность получать доход от его работы и одновременно позволяют повысить рентабельность использования актива в результате повышения технико-экономических показателей и конкурентоспособности на оптовом рынке. Целесообразность такого рода расходов определяется соотношением размера первоначальных затрат на ремонт и суммарного дополнительного дохода, который может быть получен в результате более длительного и экономичного использования актива. Взаимосвязь объемов ремонтных инвестиций и увеличения сроков полезного использования оборудования устанавливается с помощью положений современной теории надежности.

При таком подходе целевым критерием в системе ППР становится не минимум затрат на ремонт, а максимум денежного потока генерирующей компании в долгосрочном периоде. Результатами планирования по предлагаемой методике [3] являются:

  • оптимальное распределение средств ремонтно-инвестиционного фонда генерирующей компании, из которого финансируются работы по капитальным и средним ремонтам, модернизации, новому строительству;
  • сроки реализации, продленный ресурс и КПД оборудования после ремонта;
  • сроки реализации проектов нового строительства.
  • Из сказанного следуют два основных вывода:

  • приоритеты в объемах и сроках проведения ремонтов следует определять с использованием инструментов финансово-экономического анализа инвестиционных проектов, учитывающих воздействие ремонтной программы на объемы выручки и затрат генерирующей компании, с учетом специфики работы оптового рынка электроэнергии (ОРЭ) и рынка тепла;
  • планирование капитальных, средних ремонтов и модернизаций должно осуществляться совместно с планированием инвестиционных проектов создания новых установок для получения максимальной доходности на акционерный капитал генерирующей компании, с учетом рыночной ситуации и ограничений объемов и состава источников финансирования.
  • Совместное планирование ремонтной и инвестиционной деятельности на основе технологий финансово-экономического анализа проектов будет способствовать усилению конкурентных позиций ГК в результате прямого учета в расчетах ситуации на ОРЭ и рынке тепла. Такой подход позволяет перераспределить средства ремонтного и инвестиционного фондов в наиболее перспективные узлы, учитывать при планировании разную отдачу на капитал на разных электростанциях. Иначе говоря, проведенный совместный анализ ремонтно-инвестиционной программы должен послужить основой для формирования оптимальной стратегии компании в области управления основными генерирующими фондами.

    Тактический (операционный) уровень — изменение системы отношений с поставщиками ремонтных услуг

    Реформирование российской энергетической отрасли обусловливает необходимость для генерирующих компаний выстраивания новой системы отношений с ремонтно-сервисными компаниями (РСК). Форма взаимодействия между ГК и РСК определяется, главным образом, тем этапом развития, на котором находится рынок ремонтных услуг.

    В России в результате одновременного реформирования энергетической отрасли и системы ремонта энергетического оборудования произошли следующие, значимые для энергоремонтной отрасли изменения.

    1. Укрупнение заказчиков, следствием которого стало смещение центра принятия решений о стратегии ремонта энергетического оборудования и о выборе ремонтно-сервисной компании с уровня региональных генерирующих компаний на уровень ТГК и ОГК, что привело к заметному снижению возможности влияния РСК на принимаемые заказчиком решения во всех сферах взаимодействия с ТГК и ОГК.

    2. Ориентация заказчиков на экономические показатели эффективности работы генерирующей компании и, как следствие, ориентация на снижение себестоимости производимой энергии. В сфере ремонта энерго-оборудования этого возможно достичь: сокращением затрат на ремонт и проведением ремонтных работ с повышением технико-экономических показателей; снижением сроков простоя оборудования в ремонте, особенно в период максимума цен на оптовом рынке электроэнергии; повышением надежности работы оборудования и продлением ресурса работы энергетического оборудования и т.д.

    3. Приоритетным способом проведения закупок с 2002 г. стали конкурсные торги, что способствовало увеличению прозрачности расходования денежных средств и выбора поставщиков.

    4. На базе ремонтных цехов и производственно-ремонтных предприятий (ПРП) АО-энерго и АО-станций было учреждено (или образовано путем выделения) около 200 ремонтно-сервисных компаний, подлежащих продаже частным инвесторам.

    Исходя из мировой практики, развитие рынка ремонтно-сервисных услуг в промышленности (в том числе в энергетике) можно разделить на пять основных стадий:

    I. Отсутствие конкурентного рынка как такового, либо его незначительный размер. На этой стадии ремонтное обслуживание оборудования выполняется хозяйственным способом, т.е. собственными ремонтными цехами или хозрасчетными подразделениями предприятий. При такой системе затраты на ремонт являются частью общих издержек самого предприятия, и точно рассчитать их значение довольно сложно. В определенный момент перед компанией возникает задача повышения конкурентоспособности, одним из способов решения которой может стать снижение затрат на ремонт в себестоимости производимой продукции (услуг). Проблема снижения ремонтных затрат может быть решена двумя путями: ужесточением контроля затрат на ремонт внутри компании или передачей ремонтных функций на аутсорсинг .

    Если выбор сделан в пользу перехода на аутсорсинг, то возникает необходимость выделения ремонтного подразделения из состава предприятия, часто с преобразованием его в дочернее общество. Стоит отметить, что закупки материалов и запасных частей, требуемых для ремонта оборудования, компания на этом этапе обычно оставляет за собой.

    II. Рост объема конкурентного рынка в результате перехода предприятия к аутсорсингу ремонтных функций. Постепенно на этой стадии заказчик осознает следующие основные проблемы: необходимость работать со значительным числом относительно небольших поставщиков ремонтных услуг; невысокое качество совокупности работ, выполняемых разными компаниями; отсутствие единого центра ответственности. Для решения этих проблем необходимы укрупнение поставщиков ремонтных услуг и переход к работе с генеральной подрядной организацией.

    III. Генеральный подрядчик является ключевой компанией, которая осуществляет ремонтные функции, при этом его услугу можно представить как управление портфелем проектов (ремонтных) в краткосрочной перспективе (год). Через некоторое время работы в такой системе у заказчика возникает потребность в снижении внутренних затрат предприятия на осуществление вспомогательных функций, таких как закупка и хранение материалов и запасных частей для проведения ремонтных работ и т.д. Решением этой проблемы может являться переход от отношений заказчик — генеральный подрядчик к партнерским отношениям и соответственно переход от обычного ремонтного обслуживания к сервисному обслуживанию.

    IV. Обеспечение ремонтно-сервисного обслуживания. На этой стадии генеральный подрядчик реализует долгосрочную ремонтную программу (длительностью 3—5 лет). Далее заказчик сталкивается с необходимостью расширения сферы сервисных услуг — например, обеспечение сервиса не только основного технологического оборудования, но и вспомогательного хозяйства. Решением этой проблемы является формирование рынка сервисных поставщиков, каждый из которых отвечает за свою зону специализации.

    V. Существование рынка сервисных поставщиков. На этой стадии перед компанией встает проблема снижения затрат на сервисное обслуживание, решением которой может стать оптимизация портфеля сервисных услуг.

    Следует отметить, что пятая стадия в мировой практике встречается крайне редко, а в практике российских компаний отсутствует полностью. Четвертая стадия более часто встречается в западной практике (например, у французской металлургической компании Usinor), но в российской практике встречается в единичных случаях. Примеров предприятий, работающих на третьей стадии развития рынка ремонтно-сервисных услуг, довольно много, но в большинстве отраслей промышленности России рынок ремонтно-сервисных услуг находится в первой или второй стадии развития.

    Каждому этапу развития рынка ремонтно-сервисных услуг соответствует определенный тип заключаемых договоров между компанией-заказчиком и подрядной организацией . При этом в зависимости от типа договора существующие механизмы снижения затрат на ремонт задействованы в различной степени, а следовательно, затраты на ремонт имеют разное значение (рис. 1).

  • На уровне 0 (вторая стадия развития рынка) заказчик контролирует расходы на ремонт, заключая с РСК контракт на приобретение конкретного объема услуг (с расчетом цены по почасовой ставке) или определенного вида работ на выбранном объекте (цена рассчитывается по смете за выполнение перечня работ на объекте). На этом уровне находится большинство российских генерирующих компаний. При длительном нахождении на этом уровне может возникнуть тенденция роста затрат на ремонт из-за трудноконтролируемого увеличения РСК рабочих часов (при почасовой оплате) и расширения объемов заказов (необходимость подписания дополнительных соглашений на сверхтиповые работы).
  • На уровне 1 (третья стадия развития рынка) заключается контракт, в котором четко определены перечень работ (ведомость работ) и цена каждой операции. На этом уровне сначала происходит снижение затрат, а затем начинает наблюдаться тенденция их повышения, связанная с увеличением числа ведомостей.
  • На уровне 2 (четвертая стадия развития рынка) заключается «прогрессивный контракт» с заранее оговоренной ценой. Этот контракт охватывает один участок, т.е. все или определенное число установок одного из этапов технологического процесса (например, все котлы, турбины, генераторы, насосы или котельный цех, турбинный цех, деаэраторная). К услугам обычно относятся работы по обслуживанию и ремонту (отдельные контракты на техническое обслуживание и ремонты), поставка необходимых деталей (в том числе изнашивающихся, с использованием всех или определенного количества имеющихся на складе заказчика запчастей), осуществление на участках операций по устранению неисправностей и, в некоторых случаях, по устранению поломок или аварий. Срок, на который заключается контракт, составляет 3 года и более. Цель заключения прогрессивного контракта — наделение подрядчика ответственностью и предоставление ему возможности задействовать как можно больше механизмов по обеспечению прогресса и максимально эффективному использованию рабочей силы. При этом у заказчика существует система ведения и отслеживания каждого контракта. На этом уровне наблюдается снижение как цены услуг, так и внутренних расходов заказчика на планирование и контроль ремонтного обслуживания. При длительном нахождении на этом уровне может возникнуть тенденция к росту цен, связанная с неконтролируемым увеличением расходов за пределами участка.

  • На уровне 3 (пятая стадия развития рынка) заключается прогрессивный контракт, но при этом в него вносятся условия по поставке запасных частей. В этом случае поставщик несет полную ответственность за все расходы на участке. При этом наблюдается значительное снижение и затрат на ремонт, и внутренних расходов заказчика.
  • Спроецировав стадии развития рынка промышленного сервиса на развитие системы ремонтно-сервисного обслуживания в энергетической отрасли (рис. 2), можно сделать следующие выводы:

    первая стадия (отсутствие рынка) существовала до 2003—2004 гг., ремонт энергетического оборудования выполнялся ремонтными подразделениями и ПРП АО-энерго и АО-станций;

  • второй этап второй стадии (снижение аффилированное РСК с материнскими компаниями) существовал в 2005—2008 гг.;
  • третья стадия (укрупнение ремонтных организаций и работа заказчика с генеральным подрядчиком)началась в 2006 г. и будет продолжаться еще достаточно долго;
  • четвертая и (или) пятая стадии (развитие ремонтно-сервисного обслуживания) могут начаться только после формирования энергетического рынка и долгосрочного состава собственников генерирующих компаний. В случае, если компания находится в собственности «краткосрочного» состава акционеров, идеология ремонтно-сервисного обслуживания не будет воспринята.
  • На текущем этапе развития рынка ремонтно-сервисного обслуживания необходима более эффективная реализация механизмов снижения затрат на ремонт:

    1. Повышение эффективности потребления услуг РСК:

  • выполнение части ремонтных работ собственными силами, при этом оптимальный объем таких работ для генерирующих компаний составляет примерно 40% [4, 5];
  • заключение контрактов с гарантийными обязательствами по восстановлению (увеличению) ТЭП ремонтируемого оборудования ремонтно-сервисной компанией;
  • заключение контрактов с гарантийными обязательствами надежной работы оборудования в течение не менее половины межремонтного периода ремонтно-сервисной компанией.
  • 1.Повышение эффективности закупок услуг ремонтно-сервисных компаний:

  • создание системы работы с поставщиками (системы внутренней сертификации поставщиков), позволяющей сотрудничать только с теми компаниями, которые способны гарантировать стабильно высокое качество оказываемых услуг;
  • оценка показателен эффективности работы РСК (через показатели повышения эффективности работы оборудования заказчика — увеличение ТЭП, снижение удельного расхода топлива, повышение наработки на отказ), отслеживание и опенка результатов;
  • более равномерное распределение загрузки РСК;
  • установление долгосрочных отношений с РСК;
  • сокращение цепочки посредников при оказании ремонтно-сервисных услуг — договор должен заключаться непосредственно с компанией, оказывающей ремонтно-сервисные услуги, и. в крайнем случае, допускается наем этой компанией субподрядной организации, выполняющей специализированные виды работ (без дополнительных посредников):
  • закупка комплекса услуг по ремонту и сервисному обслуживанию, приводящая к снижению цены РСК на сезонные вилы рабе (выполнение капитальных и средних ремонтов) и повышению качества сервисного и ремонтного обслуживания:
  • перевод функции закупок и хранения части запасных деталей на поставщиков ремонтно-сервисных услуг.
  • 3. Закупки услуг ремонтно-сервисных компаний по более низким ценам:

  • подписание контрактов, касающихся значительных объемов работ (возникновение эффекта масштаба);
  • подписание долгосрочных контрактов (прогнозируемость затрат и загрузки персонала РСК и, как следствие, повышение эффективности работы РСК);
  • агрегирование закупок ремонтных услуг на одном предприятии;
  • подписание контрактов с новыми более эффективными поставщиками из списка известных кандидатов.
  • В заключение следует сказать, что в энергетической отрасли страны необходима трансформация подходов к ремонту оборудования. Развитие системы ремонтного обслуживания генерирующих компаний должно происходить как на стратегическом, так и на тактическом уровнях:

  • на стратегическом уровне необходима модернизация системы ППР с применением механизмов проектно-инвестиционного анализа;
  • на тактическом уровне требуется выстраивание новой системы отношений с ремонтно-сервисными компаниями, которая предполагает оптимизацию доли ремонтных работ, выполняемых хозяйственным способом, а также постепенный переход к ремонтно-сервисному обслуживанию и долгосрочным контрактам скрупными РСК.
  • Список литературы

    1. Нагель М., Номоконов В. Конкурентоспособный ремонт //Вестник McKinsey. 2005. № 1.

    2. Ильин Е.Т., Колдаева И.Л. Уплотнения нового поколения из терморасширенного графита // Химическая техника. 2003. № 5.

    3. Шныров Е.Ю. Совершенствование системы ремонтного обслуживания энергетического оборудования в условиях конкурентных рынков электроэнергии и ремонтных услуг: Автореф . дис. ... канд.техн. наук. М., 2006.

    4. Андрюшин А.В. Совершенствование организации и управления системы технического обслуживания и ремонта оборудования ТЭС: Автореф. дис. ... доктора тех. наук. М., 2002.

    5. Андрюшин А.В., Полушкина Е.Н., Шныров Е.Ю. Оценка экономической эффективности различных форм организации ремонтного обслуживания в энергосистеме // Сб. статей конф. «Control-2003». М.: Издательство МЭИ, 2003.

     
     
    Полное содержание статьи Вы можете найти в первоисточнике
    Источник:  ©  Андрюшин А.В.. доктор техн. наук., Подушкина Е.Н., инж., Шныров Е.Ю., канд. техн. наук. Московский энергетический институт. Развитие системы ремонтного обслуживания в ТГК и ОГК после завершения процессов реструктуризации отрасли. Теплоэнергетика, №  1,  2010.– С.69-73.
    Материал размещен на  www.transform.ru: 3.03.2010 г.
     

     

    Перейти в форум для обсуждения

      ©  TRANSFORMаторы 2004—2010


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика ??????????? ????