|
В настоящее время в энергетических компаниях всего мира прослеживается тенденция увеличения расходов на обучение, подготовку и повышение квалификации персонала. Экономику, которая эффективно внедряет и использует знания для своего развития, можно назвать экономикой знаний. Управление знаниями должно строиться в строгом соответствии со стратегией компании. Стратегия управления знаниями как часть общей бизнес-стратегии становится важнейшей составляющей общей системы управления компанией.На предприятиях энергетики в целях формирования конкурентных преимуществ перед внедрением системы управления знаниями (СУЗ) необходимо разработать определенные подходы: идентифицировать деятельность компании на стратегическом и процессном уровне рассмотреть бизнес- модель компании. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных стратегических и процедурных знаний - знаний “зачем”, “почему” и “как” реализуется деятельность компании. Это позволяет выявить ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие рост стоимости и реализацию стратегии предприятия, сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения бизнес-процессов, определить критические факторы успеха в области управления знаниями. Затем необходимо идентифицировать места использования этих знаний на этапах выполнения бизнес-процессов, провести анализ разрыва между существующими и необходимыми знаниями, на основе которого выбирается СУЗ. Только после этих шагов разрабатываются процессы управления знаниями в энергетической компании, создается технологическая платформа, поддерживающая управление знаниями.
Кроме того, на протяжении всего проекта постановки управления знания ми происходит развитие внутренней культуры обмена, генерации и приме нения знаний сотрудниками компании.
Первый опыт внедрения СУЗ в энергетических компаниях (на примере “Эском” и ТVA)
Ведущая южноафриканская энергетическая компания “Эском” производит 95 % электроэнергии, которую потребляют 3,2 млн клиентов. “Эском” — одна из первых энергетических компаний в мире установила поисковую технологию Convera Retriewal Ware на своем корпоративном портале для осуществления более эффективного обслуживания и поддержки своих 11 электростанций.Инженеры и технические специалисты компании используют эту технологию для моментального и защищенного доступа к хранилищу детальной информации о каждом аспекте управления производственным процессом от главных реакторов до работы электронных замков на входе, в котором содержится более 100 Гбайт классифицированных технических чертежей и рисунков, инструкций и описаний технологических процессов.
В настоящее время состояние пред приятий электроэнергетики (и прежде всего генерирующих компаний), по мнению многих аналитиков, характеризуется в основном скоростью изменений перехода к рынку, надежностью основных производственных процессов и инвестиционной привлекательностью. Базируясь на этих характеристиках, руководители энергопредприятий и должны строить свою тактику и стратегию.Однако без применения информационных технологий и создания систем корпоративных знаний (СКЗ), а также без внедрения проектов по управлению знаниями (УЗ) в энергетических компаниях достигнуть указанных показателей достаточно сложно.Значительный газовый потенциал России может и должен играть большую роль в энергобалансе страны при условии, что КПД его использования будет увеличен вдвое и, соответствен но, вдвое при этом будет сокращено потребление. По этому пути идут все развитые страны мира. Необходимо развитие газотурбинных электрогенерирующих установок с поднятием КПД электростанций с 32 до 58 %.Российская экономика крайне энергоемка. Так, на единицу ВВП тратится в 5-6 раз больше энергии, чем расходуется в развитых европейских странах, и, по некоторым данным, в 10-12 раз больше, чем в США и Японии. Если эти страны перейдут на новые технологии генерации энергии, то наше отставание еще более увеличится.Самая крупная в мире электроэнергетическая компания Tennessee Valley (ТVА) ежегодно производит более 168 млрд. кВт•ч электроэнергии для 8 млн. клиентов в семи странах. Она распределяется через сеть, состоящую из 159 муниципалитетов и кооперативных обществ. В ресурсы компании входят 3 АЭС, 11 ТЭС, работающих на угле, и 29 ГЭС. Объем продаж компании составляет 6,7 млрд. дол.
Смена кадров порождает проблему “потери знаний”: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как опытнейшие сотрудники уйдут на пенсию. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и “изобретение велосипеда” могут существенно снизить производительность труда, замедлить процесс разработки новых продуктов. Компания может оказаться в тупике при возникновении новой проблемы.
Специалисты ТVА решили избежать полномасштабной лобовой атаки и не создавать полных баз данных, не собирать горы каталогов знаний и навыков, требуемых для всех форм деятельности в компании, а направить ресурсы именно на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те задачи, для которых такое старение представляет наибольшую угрозу. В 1999 г. была создана проектная группа “PeopleTeam”, которая разработала рекомендации и создала систему приоритетов. Результаты работы группы были распространены на все филиалы компании. Система приоритетов включает в себя три части: “Что?”, “Ну и что?”, “Что теперь?”
Первая часть: “Что? Какие именно знания теряются?”
Комбинированная информация помогла компании определить места наибольших рисков потерь знаний. Чтобы выявить интеллектуальную составляющую работы, были проведены опросы сотрудников и инспекторов. Наиболее важная группа вопросов: “Каких знаний ТУА будет не хватать больше всего, когда Вы уйдете на пенсию?”, “Какие критические знания, по вашему мнению, могут быть потеряны с Вашим уходом на пенсию?”
По результатам опросов был проведен анализ и выработаны основания для принятия в будущем решений, связанных с опасностью потери знаний.Вторая часть: “Ну и что? Каково влияние знаний того или иного типа на бизнес-стратегию компании?”
Не все типы знаний одинаково важны. В компании были рассмотрены четыре фактора влияния на систему приоритетов.
Важность.
Этот фактор означает потенциальную значимость потери знаний. Связан ли тот факт, что мы потеряем определенные знания, с другими более или менее значительными потерями? Потеря отзовется только на одном подразделении или на всех?
Все эти показатели были высчитаны для каждого типа знаний.
Оперативность.
Этот показатель относится к тому, насколько быстро может быть разработано или получено решение в случае обнаружения проблемы. Вопрос в том, насколько быстро можно передать или преобразовать знания так, чтобы получить решения определенных проблем.
Восстанавливаемость.
Рассмотрены возможность и стоимость восстановления каждого типа знаний. Знания немногих типов теряются окончательно и необратимо. В большинстве ситуаций рассматриваемых знаниями располагают несколько человек, причем они не уходят одновременно. Итак, возможно ли восстановить знания? Только в очень редких случаях ответ оказывается абсолютно отрицательным.
Перенос знаний.
В компании имелись определенные сложности, связанные с переносом знаний. Вопросы, относящиеся к этой области, обычно нацелены на выяснение того, сложно ли будет передать и сохранить знания, которыми располагает тот или иной человек.
После установления последствий потерь знаний “ PeopleTeam ” составила их классификацию и установила приоритеты. Некоторые потери знаний были классифицированы как “неважные”, поскольку последствия не приводили к значительным убыткам и со временем устранялись самостоятельно.
Важность категории потерь, “подлежащих более позднему устранению”, изменялась от незначительной степени до средней. В подобной ситуации рано или поздно всегда обнаруживается чело век с требуемым опытом и знаниями.
Последствия категории “требуется непосредственное вмешательство” возникают тогда, когда незнание чего-либо влечет за собой существенные потери. для знаний такого типа нужно было вы работать способ их сохранения, причем сделать это как можно быстрее, иначе неминуемо возникнут весьма неприятные последствия.
Третья часть: “Что теперь делать с каждым типом важных знаний?”
Существует ограниченное число возможных решений.
Первое решения, связанные с обучением: обычным обучением в классах, обучением в процессе работы, компьютерным и видеообучением.
Второе решения, не связанные с обучением, требующие создания специальной группы экспертов, кодов знаний или же устранения самой потребности в данных знаниях.
В процессе выполнения проекта участники указали, что техническая компания, содержащая в основном инженерные специальности, уже создает процедуры, руководства и другие формы кодификации знаний. Критический пробел заключался в неявных знаниях, которые приобретаются с опытом работы. В компании ТVA они получили на звание “высокопрофессиональных знаний”, которые приобретаются с опытом работы.
Проанализировав большой объем информации по внедрению знаний в зарубежных энергокомпаниях, автор считает целесообразным использовать накопленный опыт как зарубежных, так и отечественных компаний из других отраслей, где уже начато внедрение управления знаниями.
Перспективы внедрения СУЗ
Главная проблема — точно определить, какие знания нужны и сегодня — крайне необходимы, где они имеются, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить фирме конкурентные преимущества.
Для создания системы корпоративных знаний в энергетической компании необходимо “заложить” фундамент, в который прежде всего должна быть включена учебная и справочно-производственная информация.
Дальнейшее развитие СКЗ охватывает практически все аспекты деятельности предприятия, а также содержит разделы отраслевой и глобальной информации.
Российские энергетические компании только начинают создавать СКЗ, следовательно, они имеют возможность учесть как положительные, так и отрицательные стороны мирового опыта.
Начинать реализацию полномасштабного внедрения СКЗ целесообразно с проведения пилотного проекта. Цель пилотного проекта СКЗ — определить основные параметры системы и показать, что на базе уже имеющейся ин формации в рамках СКЗ можно создать полноценную систему корпоративных знаний:
открытую для доступа всем — руководителям, инженерам, техникам и нетехническим специалистам компании;
с эффективным средством общения и своеобразным инструментом поддержки обсуждений сложных вопросов на основе относительно немногих нетехнических понятий;
с использованием планирования, которое позволит лучше принимать решения;
нейтральную, максимально независимую от каких-либо специальных и уникальных “инструментов”, так что любая информация может быть отображена в общей схеме СКЗ предприятия и встроена в нее.
Вкладывая средства в создание СКЗ, любое предприятие получает возможность максимально снизить затраты по целому ряду направлений. Базой для СКЗ может быть Интернет - Интранет- сервер, где хранится нужное программное обеспечение в НТМL-формате.
Анализ, проведенный Институтом энергетики и финансов, показывает, что наблюдающийся в настоящее время рост общего энергопотребления в мире (прежде всего, в быстро развивающихся странах — Индии, Китае, ряде стран Латинской Америки) связан не столько с ростом промышленного производства, сколько со стремительным увеличением потребления энергии на бытовые нужды, вызванным повышением жизненного уровня. Несмотря на то, что Россия сегодня претендует на звание “энергетической сверхдержавы” (мы производим 10 % мировой первичной энергии), величина ВВП на душу населения в стране остается почти в 10 раз ниже, чем, скажем, в Норвегии. При неуклонном росте экспорта энергоносителей внутренний рынок топлива в стране практически не развивается:высокооктановые марки бензина отечественными потребителями практически не востребованы. Более половины производимой энергии в России тратится на отопление. Поэтому, по мнению автора, далеко не безразлично, будет ли страна стремиться сохранить статус “энергетической сверхдержавы”, бездумно экспортируя необработанные энергоносители, или же попытается добиться высокой энергоэффективности.
Без внедрения СУЗ добиться перелома в этом направлении практически невозможно.
Энергетические инновации
Для выработки лучшего понимания внутренних механизмов процесса необходимо использовать информационные технологии, чтобы затем внести в него коррективы, обеспечивающие повышение эффективности и способности реагировать на изменения в окружающем мире. Компания Entergy, например, сократила время простоев и повысила прибыльность своих ТЭС и АЭС, применив новую графическую систему технологического управления, благодаря которой операторы смогли более тонко регулировать рабочие показатели установок и анализировать их тенденции к изменениям в реальном времени. Можно сказать, что они получили возможность заглянуть внутрь агрегата, генерирующего электроэнергию, чтобы оценить характер идущих внутри него процессов и вовремя заметить ситуацию, когда небольшой оперативно проведенный ремонт или переналадка может спасти от крупного ремонта или более продолжительного простоя в будущем.
Интеллектуальная система составления графиков работ на базе ПК гарантирует первоочередное выполнение заданий, имеющих наивысший приоритет. Главное достоинство этой системы технологического управления состоит в том, что она показывает операторам цену снижения эффективности, например, в случае, если температура котла окажется ниже оптимальной на 5 °С. Связан величины отклонений от оптимальных значений контролируемых показателей с величиной потерь в долларах, Entergy превратила каждого оператора в бизнесмена, обладающего необходимой информацией и рычагами управления для обеспечения эффективного функционирования своего под разделения и намного более ответственного в принятии решений. А поскольку члены высшего руководства компании одновременно получили доступ к производственным издержкам электростанций, принадлежавших Entergy стало возможно дополнительное повышение прибыльности путем максимального использования для производства энергии тех установок, которые работают в данный момент более эффективно.
В условиях дефицита финансовых ресурсов создание СУЗ можно считать одним из базовых элементов “обучающейся” компании.
Знания это больше, чем набор фактов, объединенных в одну группу. Корпоративные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практике). Для специалистов разной направленности характерны различные способы освоения окружающего мира. Соответственно, процедуры обучения должны учитывать имеющийся опыт и базовые различия.
В итоге менеджмент энергокомпаний должен выбрать подходы к управлению знаниями, которые:
• помогают осуществлять стратегию и соответствуют движущим механизмам бизнеса компании;
• сфокусированы на важных знаниях, связывают людей друг с другом и информацией, в которой они нуждаются;
• подходят корпоративной культуре фирмы;
• располагают доступной технологией, необходимой для их применения;
• соответствуют ресурсам, которые вы можете найти, чтобы применить их (сюда входят разработка новых должностей в области управления знаниями, назначение людей на эти должности и их обучение);
• создают ценности.
|
